Szenarien ohne Selbst

Warum Szenarioanalyse die Frage umgeht, die sie beantworten müsste und was Organisationen klären sollten, bevor sie Zukünfte bauen.

An der Wand hängen drei Szenarien. Best Case, Base Case, Worst Case. Daneben Post-its in drei Farben, die Implikationen, Maßnahmen und Frühindikatoren ordnen. Das Strategieteam nennt es *das Set*. Die Geschäftsführung nennt es *die Bandbreite*. Die Beratung nennt es einen Strategic-Foresight-Output, weil das auf der Folie besser aussieht.

Die Diskussionen sind ernsthaft und geschäftig. Welche Indikatoren weisen auf welches Szenario hin. Welche Maßnahmen müssten unter welchem Pfad gezogen werden. Was wäre zu tun, wenn Szenario zwei in Szenario drei kippt.

Niemand fragt:

Welches dieser drei Szenarien gehört zu uns? Wer wären wir, wenn es einträte? Und wer sind wir gerade, dass wir alle drei gleichgewichtig behandeln müssen?

Am Ende des Tages sind die Szenarien anschaulich dokumentiert, die Maßnahmen verschränkt und der Workshop evaluiert. Wirksam wird keines davon. Was bleibt, ist eine erweiterte Bandbreite und das Gefühl, vorausgedacht zu haben.

Die Methode

Szenarioanalyse zählt zu den intellektuell anspruchsvollsten Werkzeugen, die das strategische Management der vergangenen siebzig Jahre hervorgebracht hat. Der Begriff geht auf Herman Kahn zurück, der in den 1950ern bei der RAND Corporation begann, denkbare Zukünfte des Kalten Krieges systematisch durchzuspielen. Pierre Wack adaptierte den Ansatz in den 1970ern bei Shell und entwickelte ihn zu einem Werkzeug der Vorbereitung auf nicht-prognostizierbare Marktumbrüche. Peter Schwartz und Kees van der Heijden trugen das Verfahren in den 1990ern in die Breite des strategischen Managements.

Die Ausgangsbeobachtung ist zwingend. Lineare Prognostik versagt in einer Welt, deren Pfade sich diskontinuierlich verschieben. Wer den nächsten Markt, die nächste Technologie oder den nächsten Regulierungssprung über Trendextrapolation einfangen will, scheitert systematisch.

Szenarioanalyse macht aus dieser Einsicht ein Verfahren: Statt eine wahrscheinliche Zukunft vorherzusagen, werden mehrere plausible konstruiert. Die Organisation prüft sich gegen jede einzelne und entwickelt Robustheit für den Korridor.

Auf dem Papier ist die Konstruktion sauber. In einer Reihe gut dokumentierter Fälle — etwa Shell vor dem Ölpreisschock, Anglo American während der Apartheid-Verhandlungen — hat das Verfahren Organisationen handlungsfähig gehalten, wo andere lähmten.

Das Verfahren ist kein Spielzeug.

Die konstante Variable

Die Annahme hinter jedem Szenario-Set lautet: Die Welt variiert, die Organisation bleibt. Drei oder vier Pfade beschreiben, was draußen passieren könnte. Die Frage, was diese Varianz mit der Organisation selbst macht, taucht im Verfahren nicht auf.

Dabei ist das die Variable, die im Verfahren gerade nicht variieren darf.

Was Szenarioanalyse als äußere Variation behandelt, ist im Kern eine Frage der organisationalen Identität. Eine Organisation, die nicht weiß, wofür sie steht, kann nicht beantworten, wer sie in Szenario eins, zwei oder drei wäre. Sie kann die Szenarien dokumentieren. Sie kann Maßnahmenkataloge ableiten. Aber sie kann keinen Pfad wählen, denn das Wählen setzt voraus, dass etwas existiert, das sich entscheidet. Genau diese Voraussetzung produziert das Verfahren nicht. Es ersetzt sie.

Die Variable, die in jedem Szenario implizit konstant gehalten wird, ist die variableste von allen: die Verfasstheit der Organisation. Was sie können wird, was sie wollen wird, was ihr in welcher Zukunft heilig bleibt — all das wird in der Szenarioarbeit nicht bearbeitet, sondern vermutet oder unterstellt.

Was sich zeigen lässt

Wer Szenarioanalyse betreibt, hat Arbeit geleistet, die sich zeigen lässt. Der Workshop-Output ist visualisiert. Die Maßnahmenkataloge sind verschränkt. Das Strategiekomitee hat eine erweiterte Bandbreite. Vor Aufsichtsrat und Investoren lässt sich die Botschaft formulieren: An die Zukunft wurde gedacht.

Was dabei unbearbeitet bleibt, ist die Frage, der das Verfahren ausweicht. Die Frage nach der Identität, die der Szenarioauswahl vorausgehen müsste. Wer ist die Organisation, dass sie diese drei Szenarien für relevant hält und nicht andere? Was filtert ihre Wahrnehmung? Welche Zukünfte hat sie ausgeschlossen, weil sie sich gegen die eigene Identität gerichtet hätten?

Szenarioanalyse erlaubt, diese Fragen zu umgehen, ohne dass es jemandem auffällt. Optionalität wird mit Weitsicht verwechselt. Bandbreite mit Robustheit. Und das Offenhalten aller Wege mit strategischer Souveränität.

Drei Symptome

Organisationen, die Szenarioanalyse einführen, ohne die Identitätsfrage zu klären, entwickeln drei Symptome. Sie treten selten alle drei zugleich auf, aber wenn eines davon erscheint, sind die anderen meist nicht weit.

Optionalität als Dauerzustand. Die Organisation hält alle Pfade offen und betritt keinen. Jede Festlegung würde die Bandbreite einengen, und die Bandbreite ist das, was sie zu schützen gelernt hat. Was im Workshop noch nach strategischer Reife klang, wird im Alltag zur strukturellen Unfähigkeit, sich zu entscheiden.

Szenarioarbeit als Ritual. Alle achtzehn Monate wird das Set aktualisiert, die Frühindikatoren werden geprüft, die Maßnahmenliste neu sortiert. Der Vorgang ersetzt die Strategie, die er vorbereiten sollte. Das Komitee tagt, der Output ist konsistent, die Frage, wofür gehandelt werden soll, kommt nicht mehr vor.

Die selbstbestätigende Bandbreite. Die Szenarien sind so konstruiert, dass die Organisation in jedem davon noch funktioniert. Der Best Case stärkt sie, der Base Case bestätigt sie, der Worst Case wird beherrscht. Was als Test der Robustheit gedacht war, ist zur Selbstbestätigung geworden. Die Szenarien spiegeln nicht den Möglichkeitsraum, sondern die Identität, die dahinter steht, ohne sie zu nennen.

Keines dieser Symptome ist ein Methodenversagen. Alle drei sind Folgen dessen, was das Verfahren nicht leistet: die Arbeit an der Verfassung der Organisation, die der Szenarioauswahl vorausgehen müsste.

Erst das Selbst, dann das Set

Mit geklärter Identität braucht eine Organisation weniger Szenarien — aber sie tragen mehr. Das Verfahren wird zur Reibungsprobe für die eigene Verfassung, statt zur Vermeidungsbewegung. Zwei plausible Pfade reichen, wenn klar ist, welcher davon wirklich existenziell wäre. Die Zukunft wird durch die Identität gefiltert.

Ohne diese Klärung sammelt eine Organisation Optionen und verwechselt das Sammeln mit Handeln. Die Identität wird durch die Zukunft gefiltert und verliert sich darin.

Die Reihenfolge ist nicht verhandelbar. Erst das Selbst, dann das Set. Wer sie umdreht, baut Bandbreite, wo Verfasstheit gefordert wäre.

Szenarioanalyse wird weiter eingesetzt werden. Sie übersetzt die Identitätsfrage in eine Methodenfrage, und Methodenfragen lassen sich mit Werkzeugen, Workshops und Implementierungspartnern bearbeiten. Die Identitätsfrage hat das alles nicht. Sie hat nur Zeit, Unbequemlichkeit und die Bereitschaft, Unfertiges auszuhalten, was sonst mit organisatorischem Aktivismus betäubt wird.

Organisationen, die diese Beruhigung nicht suchen, stellen die Frage anders. Nicht: Welche Zukünfte sind möglich? Sondern: Wer sind wir, dass wir uns auf eine entscheiden müssten?

Szenarien zeigen, was kommen könnte. Sie sagen nichts darüber, wer dann da ist. Wer ohne Selbst in die Zukunft schaut, sieht keine Szenarien. Er sieht nur Optionen.