Die verwaltete Zukunft

Eine Bandbreite ersetzt die Entscheidung, für die die Geschäftsführung haftet. Über Szenarioanalyse als die elegante Form, vorbereitet zu sein und nichts zu verantworten.

Ein Korridor ist kein Ort zum Wohnen. Er verbindet Räume, er selbst ist keiner, gebaut, um durchquert zu werden. Szenarioarbeit baut einen Korridor: drei, vier Türen, hinter jeder eine mögliche Zukunft. Davor findet sich das Versprechen, auf jede vorbereitet zu sein. Es stimmt. Verschwiegen wird, dass jemand, der alle Türen offenhält, durch keine geht. Er bleibt stehen, nennt es „Foresight“ und merkt nicht, dass er den Korridor längst möbliert hat.

Die verwaltete Zukunft ist ein möblierter Korridor. Gut ausgeleuchtet und sauber beschriftet, nie verlassen.

Was der Korridor leistet

Der Korridor leistet etwas. Als Pierre Wack das Verfahren in den 1970ern bei Shell entwickelte, zielte er auf die Köpfe der Entscheider. Szenarien sollten das innere Bild verändern, mit dem Führungskräfte auf die Welt blicken. Das Ziel: eine Entwicklung für möglich halten, bevor sie eintritt. Mit der Konsequenz, ruhiger zu handeln, wenn sie eingetreten ist.

Der Anspruch ist groß und berechtigt. Eine Führung, die mehrere Zukünfte einmal ernsthaft durchdacht hat, ist beim Bruch mit dem Status quo schneller, weniger fixiert. Genau hier liegt der Wert des Verfahrens. Und eben hier liegt seine Pointe. Der Korridor ist gebaut, um eine Entscheidung zu schärfen. Er soll jene, die wählen, besser machen. Die Wahl selbst bleibt bei ihnen.

Die Tür, die offen bleibt

In der Praxis kippt der Anspruch.

Selbst perfekt umgesetzt, macht die Methode für jede Tür bereit und öffnet keine. Den Schritt hindurch — die Festlegung auf einen Pfad sowie die Bereitschaft, falsch zu liegen — kann nur die Führung selbst tun. Wack wusste, dass die Szenarien in einer Entscheidung gipfeln mussten. Die institutionalisierte Version hat den Korridor behalten und die Tür vergessen.

Den Korridor kann man delegieren. Analysten kartieren die Türen, Beratungen liefern das Set, eine Software pflegt die Frühindikatoren und stellt sie in konzentrischen Kreisen dar. Den Schritt hindurch kann niemand übernehmen. Eine Entscheidung bleibt am Ende eine Wahl mit einem Namen und einem Datum darunter. Dieser Kern ist der nicht delegierbare Rest der Führungsrolle. Genau deshalb wird er aufgeschoben. Der Aufschub ist eingebaut. Das Verfahren ist gut darin, den Moment des Schritts immer weiter nach hinten zu verlegen, ohne dass es je nach Stillstand aussieht.

Der Komfort des Korridors

Die Tür ist unbequem, weil sie einsam ist. Durch sie zu gehen, allein, vor einem Beirat oder den Gesellschaftern, mit der Aussicht, sich aktenkundig geirrt zu haben, ist eine exponierte Handlung. Der Prozess nimmt diese Exponiertheit weg. Er verwandelt ein haftbares persönliches Urteil in ein kollektives, dokumentiertes, vorzeigbares Artefakt.

Darin liegt die eigentliche Anziehung. Scheitert der gewählte Pfad, fängt der Prozess den Sturz ab. „Das hatten wir modelliert.“ Die Verantwortung verteilt sich auf eine Methode, und eine Methode lässt sich nicht zur Rechenschaft ziehen. Je dicker das Konvolut, desto gründlicher wirkt die Führung, und desto weniger fällt auf, dass die eigentliche Arbeit noch aussteht. Optionalität liest sich obendrein als Souveränität. Der Beirat trägt das mit, weil die Offenheit auch ihn schützt. Wo nichts gewählt wurde, muss niemand die Wahl mitverantworten.

Eine Entscheidung ohne Autor

Der Preis ist eine Entscheidung ohne Autor.

Wenn das Wetter kommt und eine der modellierten Zukünfte zur Gegenwart wird, hält der Korridor keinen Raum bereit, der einem gehört. Niemand ist durch eine Tür gegangen, also besitzt niemand den Ort, an dem die Organisation jetzt steht. Die frühere Nicht-Entscheidung hat keine Adresse. Im Rückblick findet sich kein Moment, an dem jemand diesen Weg zu seinem erklärt hätte. Es gibt nur Protokolle, die festhalten, dass alle Wege bedacht wurden.

Was eine Führung im Korridor trainiert, ist eine Organisation, die dieselbe Haltung lernt. Der sichere Zug wird die nächste Runde, der nächste Indikator, die nächste offengehaltene Tür. Das Vertagen sickert nach unten. Es möbliert jede Etage.

Am Ende ist die Organisation perfekt auf Zukünfte vorbereitet, die sie nie betritt, und ratlos in der einen, die eintritt. Vorbereitet sein und sich entscheiden sind zwei verschiedene Handlungen. Nur die erste hat stattgefunden.

Durch eine Tür gehen

Szenarioanalyse wird weiter eingesetzt werden, weil der Korridor bequem ist und die Tür es nicht ist. Ein hervorragend gebauter Korridor bleibt ein Korridor. Die Qualität der Vorbereitung ändert nichts daran, dass Vorbereitung kein Entschluss ist. Irgendwann steht die Führung vor genau der Tür, vor der das ganze Verfahren sie geschont hat, und keine weitere Runde nimmt ihr den Griff ab.

Ein Szenario-Set zeigt, was kommen kann. Es nimmt niemandem die Wahl ab, die kommen muss. Der Korridor lässt sich verwalten; Führung ist der Mut, ihn zu verlassen, durch eine Tür zu gehen, sie hinter sich zu schließen und für den Raum dahinter einzustehen, bevor sich zeigt, ob es der richtige war.

Eine gewählte Zukunft trägt einen Namen, auch wenn sie sich als falsch erweist.