Das Unternehmensleitbild ist die Speisekarte. Gekocht hat nie jemand.

Ein Unternehmensleitbild beschreibt, wer eine Organisation sein will. Über den Irrtum, das Aufgeschriebene für das Gelebte zu halten, und warum sich Identität nicht verkünden lässt.

Eine Speisekarte aus schwerem Papier, golden geprägt. Vorspeisen aus Vertrauen, ein Hauptgang namens Innovation, als Dessert die Nachhaltigkeit. Jedes Gericht beschrieben, als wäre es eben serviert worden.

Die Gäste bestellen. Aus der Küche kommt nichts. Sie ist dunkel, und das seit Jahren.

So hängt in tausend Foyers das Unternehmensleitbild. Schön gesetzt, einstimmig beschlossen, gerahmt. Und niemand im Haus könnte sagen, wann zuletzt nach dieser Karte gekocht wurde.

Was ein Leitbild verspricht

Ein Unternehmensleitbild ist das Dokument, das Werte, Zweck und Selbstverständnis einer Organisation festhalten soll. Die Idee dahinter ist nicht dumm. Sie ist alt und gut begründet. James Collins und Jerry Porras zeigten in den Neunzigern an dauerhaft erfolgreichen Unternehmen, dass ein geteilter Wesenskern, eine Core Ideology aus Werten und Zweck, mit Beständigkeit einhergeht. Wer weiß, wofür er steht, übersteht Moden, Krisen und Führungswechsel leichter. Die deutsche Tradition goss das in das Leitbild: die handlungsleitenden Grundsätze, an denen sich eine Organisation ausrichtet.

Daran ist nichts Unsinn. Eine Organisation ohne geteiltes Selbstverständnis ist ein Verband von Abteilungen, die zufällig dieselbe Lohnbuchhaltung teilen. „Wer sind wir?“ ist die richtige Frage. Das Leitbild ist der Versuch, sie zu beantworten.

Der Irrtum im Format

Der Versuch ist ernst gemeint und gut gedacht. Er scheitert am Format.

Ein Leitbild behandelt Identität wie eine Ausgrabung. Es nimmt an, unter der Oberfläche liege der eigentliche Kern. Man müsse nur sorgfältig genug graben, genug Workshops, genug Interviews, dann habe man ihn, könne ihn aufschreiben und an die Wand bringen.

Identität ist aber kein Fund. Wer eine Organisation ernsthaft fragt, wer sie ist, bekommt keine Antwort gereicht. Er setzt einen Prozess in Gang, in dem die Identität sich schon verschiebt. Die Organisation, die sich befragt, ist am Ende der Befragung nicht mehr dieselbe wie am Anfang. Der Archäologe verändert seinen Fund nicht, indem er ihn freilegt. Eine Organisation schon.

Das Leitbild hält ein Werden für einen Bestand. Es druckt eine Karte für eine Küche, die jeden Tag neu entscheidet, was sie kocht.

Warum es trotzdem an jeder Wand hängt

Weil ein Dokument sich fertigstellen lässt. Ein Leitbild hat einen Abgabetermin, eine Freigabe, einen Rahmen aus Aluminium. „Wer sind wir?“ hat das alles nicht. Die Frage hat nur Zeit, Unbequemlichkeit und kein Enddatum.

Das Aufschreiben entlastet. Wer das Leitbild beschlossen hat, fühlt die Sache erledigt. „Wir haben ein Leitbild“ klingt wie „Wir wissen, wer wir sind.“ Das beruhigt, und die Beruhigung reicht, um die eigentliche Arbeit zu vertagen.

Und es lässt sich vorzeigen. Vor dem Beirat, den Bewerbern, der Presse. Ein gerahmtes Leitbild ist ein Beleg. Belege beruhigen.

Was die Karte kostet

Wer die Speisekarte für die Küche hält, zahlt dreifach.

Zuerst altert die Karte schlechter als ihre Worte. Die Begriffe bleiben stehen, ihre Bedeutung wandert. „Qualität“ hieß vor zwanzig Jahren handwerkliche Präzision und meint heute Audit-Sicherheit. Das Leitbild hängt unverändert, während sich unter den gleichen Worten alles verschoben hat. Niemand merkt es, weil die Buchstaben dieselben sind.

Dann sagt die Karte gegen das Haus aus. Steht „Wir leben Vertrauen“ an der Wand und erlebt jeder im Flur das Gegenteil, dann inspiriert der Satz nicht. Er lehrt. Er lehrt, dass das, was oben steht, und das, was unten geschieht, nichts miteinander zu tun haben. Ein Leitbild, das die Praxis widerlegt, erzieht eine Organisation zur Doppelsprache.

Zuletzt schreibt das Haus seine Strategie für die Karte statt für die Küche. Kodak nannte sich seit den späten Neunzigern ein digitales Imaging-Unternehmen. Die Digitalkamera lag seit 1975 im eigenen Labor. Gelebt wurde trotzdem weiter das Filmgeschäft: Anreize, Karrieren und Budgets folgten der alten Marge. Die digitale Strategie war für das Unternehmen geschrieben, das im Leitbild existierte. In den Fluren arbeitete ein anderes. Die Strategie scheiterte, weil sie für ein Haus gedacht war, das es so nicht gab. Mit Umsetzung hatte das nichts zu tun.

Keines dieser drei Probleme ist ein Schreibfehler. Ein besser formuliertes Leitbild behebt keines davon.

Wer gerade eins beschlossen hat, hat die richtige Frage gestellt. Nur trägt das Format sie nicht.

Was ein Haus über sich weiß

Die eigentliche Einsicht ist unbequem: Ein Dokument beantwortet diese Frage nicht. Auch das beste nicht.

Wer eine Organisation ist, steht weder im Leitbild noch allein im Flur. Es zeigt sich dazwischen: in der Art, wie das Haus mit dem Abstand zwischen dem umgeht, was es verspricht, und dem, was es serviert. Manche verdrängen diesen Abstand, manche beschönigen ihn, manche halten ihn aus und arbeiten an ihm. Diese habituelle Weise, mit dem eigenen Widerspruch umzugehen, ist das Stabile. Sie zeigt sich in Entscheidungen, in Beförderungen, in dem, was im Meeting unausgesprochen bleibt.

Eine echte Küche hat keine endgültige Karte. Sie entscheidet jeden Tag neu, was sie kocht, je nachdem, wer hereinkommt und was die Saison hergibt. Was sie über die Jahre zur selben Küche macht, ist die Hand, die entscheidet.

Eine Organisation, die ihre Identität kennt, hat gelernt, mit sich selbst zu ringen. Das ist anstrengender als ein Workshop und billiger als keiner.

Wer in die Küche will, fängt klein an. Eine Aussage aus dem Leitbild nehmen und in den letzten sechs Monaten eine Entscheidung suchen, die sie getragen hat. Wo keine ist, liegt der Abstand, an dem die Arbeit beginnt.

Ein Leitbild ist die Speisekarte eines Hauses, das vergessen hat, dass sich der Hunger seiner Gäste ändert. Wer wissen will, wer er ist, geht in die Küche.